Triển khai ERP


Những chiến lược cho việc triển khai giải pháp ERP!

đăng 19:18, 21 thg 5, 2010 bởi Vo Ky

In choosing new enterprise resource planning (ERP) software, implementation is every bit as important as finding the right program. You should be thinking about it proactively when evaluating systems, you should raise the topic with propsective vendors and even ask for examples of their customers’ strategies.

There are hundreds of articles on “best practices” for implementing ERP software, but understanding each strategy and choosing the best option is difficult. So, we set out to consolidate the information in a single guide. Our aim is to give you enough information – and the most important pieces – to choose the best implementation process for your organization. We’ll cover the three most widely discussed ERP implementation strategies:

    Big bang - Implementation happens in a single instance. All users move to the new system on a given date.
    Phased rollout - Changeover occurs in phases over an extended period of time. Users move onto new system in a series of steps.
    Parallel adoption - Both the legacy and new ERP system run at the same time. Users learn the new system while working on the old.


Big Bang
Just as the name implies, a big bang ERP implementation happens in a single, major event. All modules are installed across the entire organization all at once, more or less. Of course the changeover from the legacy system doesn’t happen without proper planning. There are many pre-implementation activities that need to be carried out prior to the big bang.

After the planning activities have been successfully executed, the old system will be turned off, and the new system will be launched. At this point there is no turning back. However, there should be fall-back scenarios prepared just in case the initial changeover is a failure.

The big bang implementation strategy has supporters on both sides of the fence. The most common criticism is the risk factor; there are a number of things that could go wrong in an instant changeover. However, the implementation is quick and less costly than a long, drawn-out phased approach. Here is a list of other benefits and drawbacks of big bang implementation:
http://erp4vn.net/images/topic_posted/AX/bigbang1.gif
Another downside of big bang implementations is Ken Eason’s “Initial Dip Phenomenon.” Eason, author of “Information Technology and Organisational Change” and one of the original authorities on implementation strategies, describes an “initial dip phenomenon” which happens shortly after an implementation. This catch-up period happens because users are struggling with the new system and organizational performance temporarily declines as a result.
http://erp4vn.net/images/topic_posted/AX/bigbang2.gif

Phased Rollout
In keeping with the theme of cosmological evolution, phased rollout would be analogous to the Steady State theory: instead of an implementation happening in a single instance, small changes occur over time. An organization moves off the legacy system and onto the new ERP system in a series of predetermined steps. This can be achieved in several different ways. Here are three well-known techniques:


    Phased rollout by module - This is the most common phased rollout strategy. ERP modules are implemented one at a time. Typically you begin with core business functions – those necessary for daily operations – then add in more modules and functionality with each phase. However, some experts suggest starting with easy modules like general ledger, or beginning with the less mission-critical modules. For a good explanation, read Insight Consulting Partner’s write-up.
    Phased rollout by business unit - Under this approach implementation is carried out in one or more business units or departments at a time. For example, you begin with implementing the new ERP system in human resources, then move to accounting. Some organizations may put together an implementation project team that travels between each department during implementation phases. As the team gains more experience with each implementation, subsequent phases become more efficient.
    Phased rollout by geography - For organizations with multiple locations, a phased rollout by geography is a frequent approach. The new ERP system is introduced at one or more company locations at a time. This is also referred to as the “pilot adoption method.” It’s common for large organizations that have multiple locations or independent departments.


Of course there are hundreds of options, including many variations and combinations of these three. Just like big bang, a phased rollout strategy has advantages and disadvantages. This table includes several common viewpoints:
http://erp4vn.net/images/topic_posted/AX/PhaseRollout.gif

Parallel Adoption
The third generic – though less talked about – ERP implementation plan is the “parallel adoption” approach. This has also been referred to as “parallel conversion,” “parallel running,” or “parallel cutover.”

Parallel adoption is thought to be the least risky implementation process. It includes running both the old and new ERP system at the same time. This way users can learn the new system while performing regular work activities on the old system. After requirements for the new system are met, then the legacy system is decommissioned.
http://erp4vn.net/images/topic_posted/AX/Parallel.gif

Borrowing another illustration from Ken Eason, parallel adoption is presented as the “middle road” between big bang and phased adoption. For example, the pace of the changeover is slower than big bang, but faster than phased adoption. Similarly, user adaptation is easier than big bang, but more difficult than phased adoption.

The major trade-off – not illustrated in Eason’s matrix – is cost. Parallel adoption is the most expensive implementation method. Additionally, having employees enter data in both systems is not efficient. However, if the extra costs are less than costs incurred after a backfired big bang adoption, then it’s a reasonable plan. Still, organizations cannot predict cost overruns of big bang, so parallel adoption has become decreasingly popular because of perceived high costs.

Triển khai phần mềm ERP _ Hợp Long

đăng 19:17, 21 thg 5, 2010 bởi Vo Ky

Việc “tinh vi hóa _ hóa vi tính” hoạt động kinh doanh của một Doanh nghiệp tưởng khó, hóa ra lại dễ dàng nếu ta biết cách lên kế hoạch hoàn chỉnh từng bước một trong công tác triển khai một dự án ERP.

Cái khó ở đây là làm sao xác định được yêu cầu của Doanh nghiệp đã chính xác hay chưa?
Để xác định yêu cầu này, thông thường là Trưởng bộ phận các phòng ban cùng ngồi xuống trao đổi và thống nhất với nhau. Điều may mắn có thể xảy ra là các phòng ban đều cởi mở với nhau, đưa ra các yêu cầu nội tại và liên đới một cách chính xác.
Hoặc, Doanh nghiệp đầu tư thêm ngân sách cho một tư vấn độc lập có đủ “trình độ và hiểu biết” về ngành nghề mà Doanh nghiệp đang hoạt động. Với mục tiêu xác định nhu cầu của doanh nghiệp là hiện thực và hoàn chỉnh. Xác định rõ các hoạch định này sẽ đem lại hiệu quả bằng những con số cụ thể như là giảm bao nhiêu % chi phí hoạt động và tăng bao nhiêu % lợi nhuận. Với các đãm bảo là bài toán kinh tế sẽ được giải với đáp án đúng!!!

Nhà cung cấp phần mềm ERP căn cứ trên các yêu cầu này thực hiện các demo để chứng minh khả năng đáp ứng của phần mềm ERP.
Việc cố gắng đem cái đúng để chứng minh cho cái sai hay ngược lại, sẽ được bàn ở một topic nói về demotrastion và những thủ thuật trong demotrastion, trong khuôn khổ bài này, Tôi chỉ xin nói về phương thức triển khai sao cho có hiệu quả nhất, dựa trên kết quả từ cuộc “chạy bộ với ERP”.

Quay trỡ lại với tiêu đề Hợp Long _ Triển khai phần mềm ERP
Hiện nay, mỗi Nhà cung cấp đều có một phương pháp luận về triển khai riêng, do vậy, tôi xin được nêu ra các ý nhấn mạnh trong quá trình triển khai mà thôi.

Nhân sự và công nghệ
Triển khai ERP giống như triển khai bất kì một dự án nào khác, mà người làm công tác quản lý dự án phải có trình độ hiểu biết về quản lý dự án, mới mong dự án được thành công một cách mĩ mản.

Khổ nổi, các Doanh nghiệp Việt Nam có những bài toán công nghệ mà họ dấu kín không hề đưa ra, ngay cả khi đã kí hợp đồng và quá trình triển khai đang thực hiện, đây cũng là một cái khó của Nhà Cung cấp phần mềm ERP khi giải quyết bài toán hợp long này.
Việc này dẫn đến các lổ hổng trong cách setup về Master Data File mà hệ lụy về lâu về dài thì chỉ có Doanh nghiệp lãnh đủ.

Thông thường Nhà cung cấp yêu cầu Doanh nghiệp thành lập Ban quản lý dự án phía Doanh nghiệp, nào là GĐ Tài chính (hoặc kế toán trưởng), trưởng/ phó phòng ban bộ phận tham gia vào nhìn qua thì thấy quả nhiên là một lực lượng hùng hậu, nhưng thực chất họ chỉ tham gia qua loa, chỉ dành khoảng 5% - 15% thời gian để theo dõi giải quyết các vướn mắc phát sinh trong quá trình triển khai. Làm cho dự án đã khó càng khó thêm, đã chậm càng chậm chạp thêm.

Thủ thuật GAP
Đồng thời, trước khi đưa Doanh nghiệp leo lên chiếc Mẹc, Nhà cung cấp đã không nghiên cứu kỹ các yêu cầu của Doanh nghiệp, không phân tích được sự khác biệt tối thiểu của hai bên mố cầu, dẫn đến việc hợp long ngày càng khó khăn thêm, cái cầu lẽ ra được bắt thẳng từ mố bên này qua bên kia, đường thẳng là đường ngắn nhất, thì lại đi vòng vèo như anh chàng say rượu đánh võng trên đường!!!
Cái này được gọi là thủ thuật GAP_ phân tích sự khác biệt giữa yêu cầu và thực tế ứng dụng vào công tác “tinh vi hóa”.

Trong quá trình làm GAP, toàn bộ các CSDL hạ tầng đã được điều chỉnh từ kết quả cuộc chạy bộ hoàn bị. CSDL hạ tầng này cần được phân tích mổ xẻ và so sánh với CSDL nền của phần mềm, sao cho chúng có cùng tiếng nói chung với nhau chí ít là 80 – 90%.
Từ việc setup các Master Data File, thực hiện qui trình xử lý các nghiệp vụ (Transaction Data File) của phần mềm cho đến các chứng từ báo biểu in ra đều phải xác định rõ có tính tương đồng và dị biệt.
Số liệu kết xuất từ phần mềm cũng phải được xem xét là đã phù hợp với yêu cầu ban đầu hay chưa?
Các bài toán hoạch định đã được phần mềm đáp ứng tốt căn cứ trên các điểm tương đồng và dị biệt mà phần mềm setup và đáp ứng được…

Nói chung, làm GAP là thực hiện một bản thiết kế mô phỏng để so sánh và đánh giá khả năng đáp ứng của phần mềm so với các yêu cầu của Doanh nghiệp.
Bảng GAP này phải được cả ba bên Doanh nghiệp – Nhà Tư vấn – Nhà cung cấp phần mềm xác thực và đồng ý tiến hành. Có như thế thì khả năng thành công mới cao được.
Tại sao ở đây, Tôi lại nói nhiều về GAP như thế, vì GAP quyết định hơn 80% khả năng thành bại của công cuộc cách mạng này.

Sau khi đã thống nhất GAP xong, việc còn lại là xác định khối lượng công việc, các qui ước thỏa thuận về sử dụng nguồn lực để đưa CSDL hạ tầng vào hệ thống “vi tính hóa” này.

Hướng dẫn sử dụng
Hướng dẫn sử dụng và các thông báo về GAP ở từng bộ phận, qui trình nghiệp vụ có liên quan làm cho người dùng bớt bở ngỡ hơn khi chuyển từ trạng thái đi bộ lên chiếc Mẹc, êm ái hơn, tốc độ cao hơn và mức độ an toàn cũng tương đối theo một tỷ lệ nhất định. Tốc độ chạy bộ và tốc độ của chiếc “Mẹc” làm cho người dùng bớt hoản loạn hơn nhờ việc trình bày cặn kẻ về GAP.
Việc làm này giúp cho người dùng và cấp lãnh đạo của Doanh nghiệp làm quen với phần mềm mới, hay còn gọi là học và thi lấy chứng chỉ lái xe “Mẹc”.

Một số nhà cung cấp đặt vấn đề trọng tâm là HDSD cho người dùng với nhu cầu tổng hợp và thống kê, mà quên đi rằng phần mềm ERP đưa vào với mục tiêu chính là phục vụ cho nhu cầu phân tích và hoạch định, nghĩa là phục vụ cho yêu cầu của các lãnh đạo cấp cao nhiều hơn.
Vì vậy, việc HDSD cho lãnh đạo cấp cao phải được ưu tiên hàng đầu và thực hiện trước trên một CSDL Demo hoàn chỉnh.

Thử nghiệm phần mềm
Công tác thử nghiệm cũng cần được thực hiện, nhưng không đặt quá nặng
Với một bộ số liệu thử nghiệm của cả tháng và cả quí, sẽ làm cho công tác triển khai nặng nề thêm, với các yêu cầu tương đối bất hợp lý, nhưng lại là cơ sở để đánh giá phần mềm ERP, làm cho cả Nhà cung cấp và Doanh nghiệp cùng sa lầy.
Người dùng bao giờ cũng mong muốn kết xuất đầu ra phải tương đồng với hệ thống mà họ đang sử dụng… mà họ quên đi rằng, kết xuất đầu ra thực sự phải là một kết quả tương đồng với kết quả thu được từ cuộc chạy bộ kia, đó mới là mong muốn và là mục đích cuối cùng của lãnh đạo.

Master Data File.
Doanh nghiệp và Nhà cung cấp vẫn thường lẫn lộn về trách nhiệm thực hiện của phần việc này, dẫn đến dự án luôn luôn bị đuổi số liệu, làm cho công việc của người vận hành tăng gấp đôi gấp ba lần lên, càng chạy càng đuối.
Cho nên, về việc xử lý Master Data File cần phải làm rõ trách nhiệm của hai bên, thời điểm thực hiện tiên quyết và thời điểm kết thúc.

Ứng dụng phần mềm ERP vào hoạt động doanh nghiệp
Đưa phần mềm vào ứng dụng thực tế mà không thông qua quá trình thử nghiệm,
Đây cũng là một ý tưởng mới nhằm trút bỏ gánh nặng giữa hai bên.
Sau khi đã HDSD xong và các hoạt động thử nghiệm cho ra một kết quả tương ứng với GAP.

Doanh nghiệp nên mạnh dạn xóa bỏ hệ thống cũ và dồn hết nguồn lực cho phần mềm ERP để nhanh chóng đưa phần mềm ERP về đúng với tên gọi của nó là “Hệ thống hoạch định nguồn lực của một doanh nghiệp”, đáp ứng các yêu cầu về tổng hợp, thống kê, phân tích và hoạch định của một hệ thống với sức mạnh đích thực của một chiếc “Mẹc”.

1-2 of 2